Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia di Daerah

Oleh: Djoko Sulistyono

PENDAHULUAN

Kebijaksanaan otonomi daerah melalui Undang–Undang (UU) No.22 Tahun 1999 dan kemudian diperbaharui dengan UU No.32 Tahun 2004 memberikan otonomi yang seluas–luasnya kepada Daerah, khususnya Kabupaten dan Kota. Hal ini menurut Syaukani, Gaffar, dan Rasyid (2002:211) ditempuh dalam rangka mengembalikan harkat dan martabat masyarakat di Daerah, memberikan peluang pendidikan politik dalam rangka peningkatan kualitas demokrasi di Daerah, peningkatan efisiensi pelayanan publik di Daerah, peningkatan pencepatan pembangunan Daerah, dan pada akhirnya diharapkan pula penciptaan cara kepemerintahan yang baik (good governance).

Namun, implementasi sebuah kebijaksanaan bukanlah hal yang sederhana, karena implementasi menyangkut dimensi interpretasi, organisasi, dan dukungan sumber daya manusia (SDM) yang ada. Kenyataannya, penerapan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam kerangka implementasi Undang–Undang tentang Pemerintahan Daerah yang telah disebutkan di atas kian penting. Hal ini didasarkan atas kenyataan bahwa kualitas SDM di Daerah masih rendah, padahal keberhasilan pembangunan di Daerah dalam kerangka otonomi daerah sangat bergantung kepada kualitas sumber daya aparatur di Daerah.

Menurut Yogi SM (1995:4,) Sumber Daya Manusia merupakan salah satu kunci penentu keberhasilan pelaksanaan otonomi daerah. Apabila Otonomi daerah diharapkan dapat meningkatkan kemampuan dan mendorong kemandirian yang otonom, tetapi tidak tersedia SDM yang bermutu sudah barang tentu tidak akan mendukung pelaksanaan otonomi daerah, sehingga pemberian otonomi ke pada Daerah tingkat II akan memberatkan dan menambah beban Pemerintah Kabupaten/Kota yang bersangkutan. Oleh karenanya, perlu dilakukan berbagai upaya untuk meningkatkan kualitas SDM secara bertahap dan bekelanjutan.

Sementara itu, sosok SDM yang dibutuhkan dalam rangka mewujudkan otonomi daerah antara lain adalah:

1) Mempunyai wadah, perilaku, kualitas, tujuan dan kegiatan yang dilandasi keahlian dan keterampilan tertentu;

2) Kreatif, dalam arti mempunyai jiwa inovatif serta mampu mengantisipasi tantangan maupun perkembangan termasuk di dalammnya mempunyai etos kerja yang tinggi;

3) Mampu sebagai penggerak swadaya masyarakat yang mempunyai rasa solidaritas sosial yang tinggi, peka terhadap dinamika masyarakat, mampu bekerja sama, dan mempunyai orientasi berpikir people centered orientation;

4) Mempunyai disiplin yang tinggi dalam arti berpikir konsisten terhadap program, sehingga mampu menjabarkan kebijaksanaan nasional menjadi program operasional pemerintahan daerah sesuai dengan rambu–rambu pengertian program urusan yang ditetapkan. (Silalahi, 1995:13).

Indikator sosok SDM seperti yang dikemukakan di atas, seyogyanya dijabarkan ke dalam persyaratan jabatan, perencanaan, serta program pembinaan dan pengembangan pegawai.

Jika kita simak uraian tersebut di atas, terkait dengan dua hal yakni (1) kontribusi pengembangan SDM bagi keberhasilan organisasi, dan (2) hakikat desentralisasi kebijakan yang memungkinkan terjadinya proses pembelajaran bagi tumbuhnya inisiatif dan kreativitas Daerah dalam menggali potensi dan memanfaatkan peluang.

KONTRIBUSI PENGEMBANGAN SDM

Kontribusi pengembangan SDM bagi pencapaian tujuan organisasi telah mendapat tekanan beberapa ahli manajemen, khususnya manajemen organisasi. Para teoritisi meyakini bahwa pengembangan SDM secara signifikan akan mempengaruhi kinerja organisasional hanya jika program tersebut dilakukan melalui proses yang benar secara akademis. Konsep dimaksud harus diarahkan pada peningkatan skill, knowledge, dan ability, sebagai refleksi atas penguasaan kompetensi tertentu melalui program pelatihan.

Dalam konteks SDM, pengembangan oleh Sofo (1999:63) dipandang sebagai peningkatan kualitas SDM melalui program-program pelatihan, pendidikan dan pengembangan sehingga dapat menjelaskan tentang developmental practice dan membutuhkan kolaborasi dengan program–program MSDM untuk mencapai hasil yang diinginkan. Lebih lanjut Sofo mengemukakan bahwa pengembangan SDM adalah human resource development dan merupakan aplikasi program pelatihan dan pendidikan di dalam organisasi dengan menerapkan prinsip–prinsip pembelajaran. Upaya ini dilakukan untuk memperbaiki kontribusi produktif para pekerja untuk mengembangkan SDM menghadapi segala kemungkinan yang terjadi akibat perubahan lingkungan.

Dalam konteks organisasional, istilah proses pembelajaran dirumuskan dengan pembelajaran organisasi (learning organization) yang memilki kapasitas yang besar untuk mengumpulkan, menyimpan, dan mentransfer ilmu pengetahuan secara terus menerus kepada individu dalam organisasi. Pembelajaran ini pada akhirnya akan memberi penguatan seluruh individu untuk belajar sebagai mana mereka bekerja dan dalam menggunakan teknologi untuk meningkatkan optimalisasi produktifitas.

Menurut Sofo (1999:327) terdapat beberapa jenis atau cara pembelajaran yang secara signifikan (dan memiliki nilai) pada organisasi yang berbeda satu sama lain, yaitu:

1. Anticaptory, Adaptive dan Generative learning. Dapat dilihat jika pembelajaran terjadi dan saat digunakan sesuai dengan pengalaman kerja yang dialami. Anticaptory learning adalah proses memperoleh ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan keadaan masa depan yang diprediksikan akan menjadi kebutuhan, misalnya refleksi. Adaptive learning merupakan pembelajaran dari pengalaman dan refleksi yaitu pembelajaran yang terjadi selama tindakan dan pengalaman. Generative learning merupakan pembelajaran yang diciptakan dari refleksi, analisis dan kreatifitas.

2. Single loop dan double-loop learning, deutero–learning dan transformative learning (atau quadruple-loop learning). Jenis ini dibedakan oleh tingkat refleksi yang berada pada tindakan yang terjadi di dalam organisasi. Semua jenis pembelajaran ini sangat penting dan memiliki tempat strategis dalam organisasi. Single loop merupakan pembelajaran dalam organisasi dengan melandaskan diri pada suatu teori perilaku, yaitu individu berperilaku menurut prinsip dan keyakinannya. Doble-loop memberi pengakuan pada apa yang terjadi pada saat terdapat ketidak sesuaian antara satu teori dengan teori yang lain yang digunakan sebagai acuan. Deutero learning merupakan memusatkan perhatiannya pada pembelajaran tentang bagaimana cara belajar atau pada pembelajaran dengan mencoba memperbaiki bagaimana organisasi melakukan baik pelatihan “single – loop” maupun “double – loop”

3. Action learning. jenis ini merupakan pelatihan yang meliputi refleksi terhadap masalah nyata dengan menggunakan rumusan sebagai berikut :

L = learning = P (existing or programmed knowledge) + Q (question onsight)
Pembelajaran aksi meliputi pula sebuah tim pembelajaran, pertanyaan dan refleksi masalah nyata yang dihadapi organisasi komitmen untuk bertindak dan belajar, serta fasilitas untuk pembelajaran.

Dari beberapa uraian di atas, akan tampak bahwa beberapa elemen esensial pada organisasi pembelajaran. Pertama–tama merupakan tujuan kelompok yang diupayakan untuk direalisasikan, dan ke dua, merupakan tangggung jawab bersama secara kritis untuk secara sinergis mengupayakan dan melakukannya terutama di dalam menghadapi globalisasi. Hal ini relevan dengan kecenderungan global dalam bidang pelatihan dengan penerapan konsep Competency- Based–Training (CBT), sebuah konsep pelatihan yang mengarahkan pesertanya pada penguasaan keahlian tertentu.

Karakteristik utama pengembangan SDM berbasis kompetensi adalah menghindari proses pelatihan yang hanya memenuhi formalitas dengan pemberian sertifikat kepada pesertanya. Oleh karena itu, langkah pertama yang dilakukan dalam mengaplikasikan model CBT adalah melakukan training needs assessment sebagai sasaran yang ingin dicapai melalui pelatihan. Program pelatihan dirancang berdasarkan analisis atas kebutuhan–kebutuhan organisasi.

Model CBT merupakan sebuah pola yang berbeda dengan program–program lainnya yang umumnya menerapkan sebuah program pelatihan hanya berdasar atas asumsi–asumsi tradisional di mana pelatihan itu dianggap sebagai sebuah kewajiban. Tetapi CBT memiliki sejumlah karakteristik tertentu. Menurut Tovey (1977) paling tidak ada delapan karakteristik CBT, yaitu:

1. Memfokuskan diri pada aspek yang spesifik, yaitu skill yang dapat diaplikasikan.

2. Pengakuan terhadap setiap hasil pelatihan – pelatihan sebelumnya (recognition of prior learning) yang merupakan keunggulan dari program CBT yang memberikan pengakuan secara proporsional atas keahlian seseorang yang diperoleh melalui pelatihan – pelatihan sebelumnya.

3. Fleksibel (lentur) dalam isi materi (multiple entry and exit point). CBT menekankan arti penting fleksibilitas dalam setiap bentuk kegiatan.

4. Mnggunakan sistem modul (modular training) untuk menunjang fleksibelitas.

5. Merujuk pada penciptaan criteria standar (criterion refenced). Penekanan makna bahwa kompetensi memusatkan perhatiannya pada hasil atau apa yang dapat dilakukan individu untuk menciptakan criteria standar.

6. Orientasi individual. CBT berorientasi pada kebutuhan individual dalam kerangka kepentingan organisasional.

7. Dapat diaplikasikan segera setelah pelatihan selesai (immediate application) dikehendaki agar pengetahuan dan keahlian baru dapat segera dipraktekkan untuk menunjang kelancaran pelaksanaan tugas dan pekerjaan.

8. Fleksibelitas dalam penyampaian (flexible delivery). CBT juga fleksibel dalam makna bagaimana topik–topik atau materi secara efektif dapat disampaikan kepada peserta. CBT membuka kemungkinan pada setiap bentuk pelatihan di dalam atau di luar organisasi, menggunakan instruktur internal dan eksternal.

Beberapa negara tercatat telah menerapkan model CBT dalam usaha memacu pembangunan daerahnya. Satu diantaranya adalah Australia yang berhasil memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya atas prinsip a clever country, a capable country (Irianto, 2001) Manfaat menerapkan model CBT sangat dirasakan, dengan keterbatasan yang dimiliki Australia, negara ini dapat mengelola kekayaan alamnya secara efisien dengan dukungan aparat pemerintah yang berkompeten.

Berdasarkan pengalaman beberapa negara, keberhasilan penerapan model CBT ditentukan pula oleh sistem hukum kepegawaian yang bersifat achievement oriented, suatu sistem kepegawaian yang tidak semata–mata mensyaratkan kepemilikan ijazah formal untuk menduduki suatu jabatan dan perkembangan karier. Seseorang dapat menduduki suatu jabatan hanya jika yang bersangkutan telah menguasai standar kompetensi yang ditetapkan di samping tentu dengan adanya dukungan tingkat pendidikan formal yang diperolehnya. DESENTRALISASI KEBIJAKAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

Beberapa permasalahan yang muncul menyertai penerapan desentralisasi dalam kerangka otonomi daerah mengisyratkan bahwa keberhasilan pembangunan dalam konteks otonomi daerah bukan semata–mata ditentukan oleh seberapa besar kewenangan Daerah, melainkan ditentukan pula oleh kualifikasi aparatur di Daerah dalam mengelola kekayaan alam dan sosial di Daerah. Dan pada kenyataannya dilihat dari segi penyediaan SDM yang turut berpengaruh terhadap realisasi otonomi daerah. Menurut Silalahi (1995:13) terdapat beberapa masalah antara lain:

1. Dilihat dari penyebaran Pegawai Negeri Sipil, baik dari segi mutu maupun jumlah terdapat beberapa indikasi persoalan :

a. Terdapatnya ketimpangan persebaran tenaga ahli dan tenaga terampil antara Pusat dan Daerah, maupun antar wilayah;

b. Jumlah tenaga dan terampil (terutama pada daerah tingkat II) dapat merupakan kendala dalam upaya peningkatan daya guna dan hasil guna dalam rangka otonomi;

c. Komposisi SDM seperti tersebut di atas menjadi anggapan adanya kendala dalam penyerahan urusan dalam rangka otonomi daerah.

2. Sistem administrasi kepegawaian yang antara lain meliputi perencanaan, pembinaan keahlian dan keterampilan, penilaian pelaksana pekerjaan dan pengembangan pegawai, serta sistem informasi kepegawaian masih perlu disempurnakan dan ditingkatkan guna mendukung upaya terlaksananya otonomi yang nyata, dinamis, serasi dan bertanggung jawab.

3. Pendidikan dan pelatihan masih diselenggarakan secara partial dan belum secara menyeluruh disusun secara konseptual sehingga pendidikan dan pelatihan lebih diarahkan untuk membentuk sosok pegawai negeri sesuai dengan persyaratan jabatan yang diinginkan.

Di samping itu, pembentukan sosok sumber daya manusia
aparatur daerah mencakup dua masalah pokok , yaitu:

1. Dari sisi perilaku, Mencakup masalah kesetiaan dan ketaatan kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945, negara, bangsa dan pemerintah, di samping dedikasi dan etos kerja.

2. Dari segi profesionalisme, Mencakup masalah kecakapan dan keterampilan serta kemampuan pelaksanaan tugas umum pemerintahan dan pembangunan.

Hal-hal di atas menuntut penerapan manajemen strategik, karena aparatur yang tersedia belum sepenuhnya dapat dikategorikan sebagai sumber daya manusia karena banyak di antaranya belum memiliki kualifikasi yang disyaratkan, baik pengetahuan, sikap, keterampilan, maupun komitmen pada penyelenggaraan tugas yang melekat pada jabatan yang disandangnya.

Hingga kini, pemahaman Daerah tentang manajemen sumber daya manusia masih identik dengan pelatihan, penataran atau dalam bentuk kursus singkat, sehingga pegawai dengan kualitas SDM yang memadai masih kurang. Di sinilah letak persoalannya, latihan pra-jabatan misalnya (sebagai pelatihan yang diterima oleh setiap calon pegawai negeri) masih didominasi oleh program yang terkesan hanya menghabiskan anggaran, dengan materi yang tidak spesifik dan tidak mengarah pada penguasaan kecakapan khusus yang dibutuhkan.

Selain masih kuatnya sifat formalistik, beragam pelatihan pegawai diterapkan di tanah air umumnya tidak didahului penilaian atas kebutuhan, di samping memiliki model yang spesifik, sehingga keberhasilan penyelenggaraannya sulit dipastikan. Dengan kata lain, tidak ada kejelasan menyangkut hubungan antara substansi program, kecakapan yang telah dimiliki dan yang dibutuhkan peserta, kualifikasi pelatihan, dan tujuan yang hendak dicapai. Keadaan ini diperparah oleh mentalitas feodalis yang masih kuat di kalangan birokrasi di tanah air. Mentalitas Inilah yang memacu permasalahan atau tindakan–tindakan lain yang hanya berorientasi pada perolehan gelar sebagai simbol status tanpa memperdulikan kelayakan akademis.

Dalam konteks ini tidak mengherankan bila kemudian berkembang pandangan pesimistis menyangkut masa depan penerapan otonomi daerah. Untuk menghindari dampak buruk yang lebih parah, seperti sinyalemen bahwa otonomi daerah hanya memindahkan korupsi dan pelaku penyimpangan ke daerah, hal-hal berikut perlu mendapat perhatian.

Pertama, pengembangan SDM di daerah sangat erat kaitannya dengan sistem hukum kepegawaian dan model pelatihan dan pengembangan pegawai. Oleh karena itu, diperlukan transformasi dalam model pelatihan dan pengembangan ke arah pelatihan dan pengembangan yang berorientasi pada prestasi.

Kedua, pelatihan dan pengembangan pegawai mengharuskan diawali dengan need assessment. Atas dasar analisis kebutuhan inilah, program pelatihan dan pengembangan pegawai disusun. Konsekuensinya, setiap daerah akan memiliki prioritas penekanan yang berbeda. Selain disesuaikan dengan kecakapan yang telah dimiliki pegawai, juga ditentukan oleh tuntutan tugas baik yang muncul karena karakteristik masalah, potensi, maupun sasaran pembangunan daerah.

Ketiga, dilakukan reorientasi kualifikasi jabatan yang dibutuhkan, khususnya bagi pelatihan penjejangan semacam ADUM, SPAMA, SPAMEN, SPATI, dan sejenisnya. Prinsip bahwa jabatan tertentu menyaratkan jenjang pelatihan dapat dipertahankan selama pelatihan yang dilakukan tidak semata-mata untuk memperoleh sertifikat atau lisensi. Oleh karena itu, rekrutmen pesertanya harus benar-benar didasarkan atas merit system, dengan mengesampingkan sedapat mungkin subjektifitas atasan langsung.

Keempat, lembaga diklat pegawai yang ada di pusat dan daerah harus diperkuat, antara lain dengan mengurangi materi dan proses pelatihan yang bercorak birokratis, ke arah kajian yang analitis objektif. Itulah sebabnya, keberadaan staf ahli di lembaga-lembaga diklat harus direvitalisasi, sehingga keberadaannya fungsional bagi pengembangan sumberdaya pegawai, bukan semata-mata sebagai lembaga pemberi lisensi.

PENUTUP

Sebagai suatu kebijakan Pemerintah yang menyangkut implementasi, interpretasi dari organisasi, dan dukungan SDM yang ada. Fakta yang ada menunjukkan bahwa MSDM di lingkungan organisasi pemerintahan belum menunjang bagi terlaksananya otonomi daerah yang baik.

Tidak diragukan lagi bahwa pembenaran terhadap kualitas kinerja dan organisasi pemerintah sangat erat kaitanya dengan konsep pengembangan SDM dan sistem hukum kepegawaian. Dengan tetap berpegang pada nilai–nilai tradisional MSDM yang selama ini menjadi panutan, sangat sulit berharap banyak pada hasil otonomi daerah Aparat pemerintahan daerah sulit mengembangkan potensi yang ada karena memang kemampuannya sangat terbatas.

Persoalannya kini, adalah bagaimana situasi tradisional tersebut dapat ditransformasikan ke dalam nilai–nilai modernitas pengembangan SDM dalam formatnya yang baru. Saat ini terasa sangat mendesak untuk memformulasikan konsep pengembangan SDM yang layak dengan situasi spesifik di lingkungan pemerintahan.

Berdasarkan hal tersebut, orientasi pendidikan dan pelatihan bagi aparat pemerintah harus diarahkan pada penguasaan skills, knowledge, dan ability sebagai prasyarat pokok penguasaan kompetensi dengan menggunakan konsep Competency Based– Training (CBT) sebuah konsep pelatihan yang mengarahkan pesertanya pada penguasaan keahlian tertentu. Sangat penting untuk diperhatikan bahwa program pengembangan SDM yang sifatnya sekedar memenuhi formalitas, menghabiskan anggaran dan semu harus ditinggalkan.

Bagaimana pun juga akhirnya disadari bahwa pengembangan SDM memiliki makna strategis dalam mengatasi persoalan– persoalan utama dalam implementasi otonomi daerah.

DAFTAR PUSTAKA

Flippo, Edwin B. 1984, Personnel Management, (6 th Edition) New York : Mc Graw Hill Book Company

Handoko,Hani. 1996, Manajemen Personalia dan Manajemen, Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE Yogyakarta

Irianto, Jusuf. 2001, Isu–Isu Strategis Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jawa Timur: Cendekia

—————, 2001, Tema –Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Manusia, Jawa Timur: Cendekia

Mubyarto, 2001, Prospek Otonomi Daerah dan Perekonomian Indonesia, Pasca Krisis Ekonomi, Yogyakarta: BPFE – Yogyakarta

Simamora Henry, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Bagian Penerbitan STIE YKPN

S.M, Yogie, 1995. tentang “Perwujudan Otonomi Daerah, Makalah Diskusi Terbatas Perwujudan Otonomi Daerah yang diselenggarakan oleh Suara Pembaharuan. Jakarta : CV Mitra Sari

Silalahi, T.B, 1995. Otonomi Ditinjau Dari Aspek Sumber Daya Manusia, Makalah Diskusi Terbatas tentang Perwujudan Otonomi Daerah yang diselenggarakan Suara Pembaharuan, Jakarta: CV Mitra Sari

Syaukani, Gaffar,Affan, Rasyid, Ryaas, 2002, Otonomi Daerah Dalam Negara Kesatuan, Yogyakarta: Pustaka Pelajar

Sofo,F. 1999, Human Resources Development, Australia : Wariewood Business & Professional Publishing Pty Limited

Tovey, Michael D. 1977, Training in Australia:Design, Delivery, Evaluation and Management, Sidney : Prentice Hall Australia

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: